(Épisode 4) Leadership en éducation : participatif et collaboratif

Voici le 4e et dernier épisode de mes entretiens avec François Guité lors de l’université d’été Ludovia 2012. Les quatre épisodes sont regroupés ici.

Le premier sujet portait sur le comportement de l’élève au travers du Mobile Learning (apprentissage mobile), sans se limiter à l’environnement scolaire ; le deuxième présentait le concept de « BYOD » ou « AVAN » en français qui signifie « apporter votre appareil numérique » et qui suppose de tirer profit de l’usage quotidien du numérique par une utilisation intelligente à l’école. En troisième point, il était question de la formation des enseignants à qui sont offerts ces nouveaux outils ; enfin, les questions de « leadership » et de décideurs sont abordées en guise de conclusion.

(Cet article est aussi publié sur le blogue de François Guité.)

Pour réussir le virage numérique des écoles, personne ne niera l’importance du leadership assumé par les dirigeants, qu’ils soient directeurs ou politiciens. Il faut se rendre à l’évidence, toutefois, que les meneurs sont trop peu nombreux pour la nature herculéenne de la tâche. À l’échelle nationale, l’audace de Julia Gillard, première ministre d’Australie, est rarissime. Les révolutions, heureusement, créent leurs propres leaders.

En démocratisant les moyens de publication, les nouvelles technologies de la communication ont aussi diffusé le pouvoir. Ipso facto, l’influence, les hiérarchies et le leadership se sont disséminés. L’influence se joue désormais dans la mémétique des réseaux, la hiérarchie des hyperliens se moque des institutions, tandis que le leadership est assumé par les créateurs, les innovateurs et les acteurs bien avant les décideurs. Dans ce changement paradigmatique mu par le numérique, le leadership n’est plus pyramidal, mais rhizomatique et réticulaire.

Avec l’avènement des réseaux, le leadership est distribué. Parfois même, il est partagé, car la collaboration permet de prendre des risques que l’individu seul ne saurait prendre. Celui qui veut changer les choses ne ciblera pas les gens, mais l’environnement dans lequel ils évoluent, de sorte qu’ils puissent changer eux-mêmes.

Le leadership en éducation n’est plus seulement assumé par les éducateurs. Des visionnaires en nouvelles technologies ont transformé l’éducation sans préméditation pour autant. Je pense notamment à Vincent Cert (Internet) et Tim Berners-Lee (Web), Steve Jobs (Apple), Jimmy Wales (Wikipédia), Sergey Brin et Larry Page (Google), Chad Hurley et Steve Chen (YouTube), et j’en passe. Sans pour autant dénigrer les théoriciens de l’éducation, lequel d’entre eux a plus transformé l’apprentissage cette dernière décennie que Google ?

Les jeunes sont conscients du pouvoir que leur confèrent les TIC et les réseaux. On voit bien qu’ils forcent les enseignants et les institutions au changement. Les jeunes ne sont pas seuls, évidemment. Plusieurs professionnels de l’éducation, dont des directions d’école, sont aux commandes et ne craignent pas d’innover. Le maillage des élèves, des enseignants, des gestionnaires, des chercheurs, des autres professionnels de l’éducation, voire de certains politiciens, parents et journalistes illustre bien la dissémination de l’autorité à laquelle nous faisions allusion plus tôt.

Nous assistons ainsi à l’émergence d’une structure informelle de gestion participative en réseau que l’on pourrait qualifier de cogestion collective. Du coup, le partage du contrôle devient une évidence.

Cette cogestion collective est bien soulignée par des auteurs tels l’américain Will Richardson ("Why school ?") et le canadien Michael Fullan ("All Systems Go"). À cette cogestion, Fullan ajoute l’engagement personnel des gens en autorité, tel qu’un chef d’État, des cibles prioritaires judicieusement établies et, à la base (dans une école, en particulier), d’un engagement de tous. Il nous rappelle, fort heureusement, que le succès engendre le succès. Devant une certaine urgence de transformer le monde de l’éducation, on ne peut qu’être encouragé par de tels propos. En fin de compte, ce n’est une gestion des ressources humaines comme une gestion humaine des ressources qui saura susciter un engagement des acteurs et de leurs partenaires, pour le bénéfice direct des apprenants. La mesure de l’innovation doit incontournablement se faire en termes de leurs succès, i.e. la qualité de leur apprentissage.

Au regard de la sclérose que manifestent certaines institutions, il n’y a pas de leadership sans audace, ni délinquance. La culture libérale qui prévaut le plus souvent dans les écoles canadiennes a assez bien servi les innovateurs et l’expérimentation pédagogique en matière de TICE. Puisque l’union fait la force, le maillage de tous ces explorateurs confère à cette communauté éparse un rayonnement qui permet non seulement de résister aux détracteurs, mais d’assumer la direction des changements à venir. Ludovia bâtit en France les mêmes leviers.

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